物流業界における「規模の拡大」は、果たして正義なのでしょうか。
2024年問題や人手不足を背景に、日本国内でもM&Aや資本業務提携による業界再編が加速しています。規模の経済を追求し、ネットワークを強化することは、生き残りのための定石とされてきました。しかし、海の向こう米国では今、その「定石」を揺るがす衝撃的な事態が進行しています。
2025年8月、オーストラリアと米国の有力物流企業3社が統合し、華々しく誕生したラストワンマイルの旗手「FAST Group」。FedExやUPSに対抗する「第3の勢力」として期待されたこの新会社が、統合からわずか数ヶ月で破綻の危機に直面しているのです。
原因は、統合後に発覚した財務情報の不備と、巨額の未払い債務。これは単なる一企業の失敗談ではなく、急拡大を急ぐあまり足元のデューデリジェンス（資産査定）やガバナンスをおろそかにした結果と言えます。
本記事では、FAST Groupの事例を徹底解剖し、日本の物流企業がM&Aや提携戦略を進める上で避けて通れない「落とし穴」と、そこから学ぶべき教訓を解説します。
FAST Group「統合後わずか数ヶ月の崩壊」その全貌
米国におけるEC市場の拡大は、新たな物流プレイヤーの参入を促してきました。特に、大手キャリア（FedEx、UPS）の寡占に対抗し、より柔軟で安価な配送サービスを提供する「ラストワンマイル・プロバイダー」への投資熱は、ここ数年でピークに達していました。
その象徴的な動きが、2025年8月に発表された3社統合による「FAST Group」の設立でした。
期待された「米豪連合」の概要
FAST Groupは、以下の3社が統合して誕生しました。
| 統合企業名 | 拠点国 | 主な事業・特徴 |
|---|---|---|
| Sendle | オーストラリア | オーストラリア初のカーボンニュートラル配送サービスとして知られる配送プラットフォーム。中小EC事業者向けに強みを持つ。 |
| FirstMile | 米国 | ソルトレイクシティを拠点とする物流企業。EC向けの集荷・仕分け・配送サービスを展開。 |
| ACI Logistix | 米国 | 独自の配送ネットワークを持つ小包混載業者。 |
この統合により、FAST Groupは年商1.3億〜2億ドル（約195億〜300億円）規模の企業となり、全米規模のネットワークを持つことで大手に対抗するシナリオを描いていました。主要投資家であるFederation Asset Management（Federation AM）は、この成長ストーリーに1億ドル規模のファンドを用意し、支援を表明していました。
露呈した「財務の不備」と資金凍結
しかし、統合完了直後から歯車は狂い始めます。投資家であるFederation AMが、突如としてファンドからの資金提供を停止したのです。
報道によると、買収後の詳細な精査（ポスト・マージャー・レビュー）において、統合企業の1つであるACI Logistix社の財務諸表に「重大な不備」が発覚しました。具体的には、買収前のデューデリジェンスでは見落とされていた財務リスクや、不透明な会計処理が含まれていたとされています。
この事態を受け、Federation AMは資金注入を凍結。運転資金が枯渇したFAST Groupは、瞬く間に経営危機に陥りました。
DoorDashへの30億円未払い問題
資金繰りの悪化は、オペレーションの現場にも深刻な影響を及ぼしています。
FAST Groupはラストワンマイル配送の一部を、フードデリバリー大手DoorDash（ドアダッシュ）の配送網「DoorDash Drive」に委託していました。しかし、資金凍結により委託費の支払いが滞り、その未払い額は約2,000万ドル（約30億円）に達していると報じられています。
DoorDash側はサービス提供の停止を示唆しており、FAST Groupの配送網は寸断される危機にあります。現在、同グループは最大6,000万ドル（約90億円）の緊急融資（DIPファイナンスに近い性質のもの）を模索していますが、調達に失敗した場合、米国連邦破産法第11条（チャプター11）の申請、つまり事実上の倒産に至る可能性が濃厚となっています。
失敗のケーススタディ：なぜM&Aは失敗したのか？
FAST Groupの事例は、物流業界特有の「薄利多売」ビジネスモデルと、金融主導の「急拡大シナリオ」のミスマッチを浮き彫りにしています。
デューデリジェンスの甘さとスピード優先の弊害
最大の敗因は、統合前のデューデリジェンス（資産・リスク査定）の甘さにあります。
投資家や経営陣は、EC需要の波に乗り遅れまいと、統合のスピードを最優先しました。その結果、ACI社の財務状況や収益性の実態を正確に把握しきれないまま契約に至った可能性が高いと見られています。
特に物流業界は、未請求の運賃、燃料サーチャージの変動、下請けへの支払いサイトなど、キャッシュフローが複雑になりがちです。表面上の売上高や取扱個数だけで企業価値を判断することのリスクが、最悪の形で顕在化しました。
この「見えないリスク」を可視化するためには、データの力が不可欠です。下記の記事でも解説している通り、近年は金融と物流データを掛け合わせた高度な分析がトレンドとなっていますが、FAST Groupはこの点で後手に回りました。
「金融×物流」データが暴く運賃の未来。米U.S. Bank参入が示すDXの核心
テクノロジー統合（PMI）の遅れとコスト増
異なる3社のシステムを統合し、シームレスな物流ネットワークを構築することは、口で言うほど容易ではありません。
FAST Groupの場合、各社が異なるWMS（倉庫管理システム）やTMS（輸配送管理システム）を使用していたため、データの連携がスムーズに進まず、管理コストが増大したと考えられます。さらに、ラストワンマイルをDoorDashという外部の高コストなリソースに依存していたことも、収益圧迫の要因となりました。
日本企業への示唆：M&A・提携時代を生き抜くために
日本でも、物流業界の再編は待ったなしの状況です。日本郵便によるロジスティード株式取得に代表されるように、大手同士の再編や、地域の中小運送会社のM&Aが活発化しています。
日本郵便がロジスティード株式取得｜業界再編の衝撃と物流DXの行方
FAST Groupの失敗から、日本の物流企業やDX担当者は何を学ぶべきでしょうか。
1. 「規模」より「質」のデューデリジェンス
M&Aや提携を検討する際、相手先の「車両台数」や「拠点数」といった規模の数字に目を奪われがちです。しかし、FAST Groupの事例が示すように、最も重要なのは「財務の透明性」と「オペレーションの健全性」です。
特に中小規模の運送会社を買収する場合、以下のような隠れリスクがないか徹底的に精査する必要があります。
- 未払い残業代などの労務リスク
- 車両の老朽化と修繕コスト
- 特定荷主への過度な依存度
- どんぶり勘定による採算割れ案件の有無
2. PMI（統合後プロセス）におけるITの役割
統合後のシナジーを早期に発揮するためには、ITシステムの統合計画をM&Aの初期段階から策定しておく必要があります。
「とりあえず一緒にやってみてからシステムを合わせよう」という考え方は致命的です。顧客データ、在庫データ、配送ステータスをリアルタイムで共有できる基盤がなければ、統合は現場の混乱を招くだけです。
3. 変動費型モデルのリスク管理
FAST Groupは自社配送網の不足分をDoorDash（ギグワーカー）で補うモデルでしたが、これは需要変動に強い反面、コストコントロールが難しく、資金繰りが悪化した際に一気に破綻するリスクを孕んでいます。
日本でも「ギグワーク配送」や「求貨求車システム」の活用が進んでいますが、自社アセットと外部リソースのバランスをどう取るかは、財務戦略とセットで考えるべき課題です。
4. 倒産リスクへの備え
米国では物流企業の倒産が増加傾向にありますが、日本も例外ではありません。以下の記事で解説している通り、コスト増と人手不足により、体力のない企業から淘汰が始まっています。
【緊急解説】物流企業の倒産が過去最多！その背景と生き残り戦略
パートナー企業や提携先が突然破綻するリスクも考慮し、与信管理の強化や代替ネットワークの確保（BCP）を常に行う必要があります。
まとめ：健全な成長とは「透明性」の上に成り立つ
FAST Groupの事例は、M&Aによる急拡大が必ずしも成功を約束しないことを冷徹に示しています。
投資家からの資金調達や企業買収によって「規模」を手に入れることはできても、それを維持・成長させるための「ガバナンス」と「統合されたオペレーション」がなければ、その巨体は砂上の楼閣に過ぎません。
日本の物流企業が今後、業界再編の波に乗って成長するためには、以下の3点が鍵となります。
- 財務・法務の徹底的な「見える化」
- データに基づく意思決定（勘と経験からの脱却）
- 統合を見据えたIT基盤の整備
海外の失敗事例を他山の石とし、足元の経営基盤を盤石にすることこそが、激動の時代を生き抜く最短ルートとなるでしょう。
