【海外事例】NikeのCSCO役割拡大に学ぶ！物流DXの最新動向と日本への示唆

なぜ今、日本企業がNikeの組織改革に注目すべきなのか？

2024年問題や労働人口の減少、そしてEC化の加速による消費者ニーズの多様化。日本の物流・サプライチェーンは今、構造的な課題に直面しています。多くの企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）を掲げるものの、部門間の壁や既存システムの制約により、抜本的な改革には至っていないのが実情ではないでしょうか。

そんな中、グローバルリテール大手のNikeが投じた一石は、日本の経営層やDX担当者にとって大きな示唆を与えてくれます。Nikeは2023年、チーフ・サプライチェーン・オフィサー（CSCO）を、新設した最高執行責任者（COO）に任命しました。これは単なる人事異動ではありません。サプライチェーンのトップが、テクノロジー、製造、販売まで含めた全社のオペレーションを統括するという、極めて戦略的な組織改革です。

本稿では、このNikeの動向を深掘りしつつ、海外物流の最新トレンドを解説。日本の物流企業がこの変化をどう捉え、自社の成長戦略に活かせるのか、具体的なヒントを提示します。

世界で加速する「サプライチェーン×テクノロジー」の融合

Nikeの動きは決して突飛なものではなく、グローバルで加速する大きなトレンドの最先端を行くものと捉えるべきです。サプライチェーンマネジメント（SCM）は、もはや単なる「コスト削減」の領域ではなく、企業の競争優位性を左右する「価値創造」の中核へと進化しています。ここでは、主要な国・地域における動向を見ていきましょう。

米国：テクノロジーが顧客体験を再定義

米国では、Amazonが築き上げたモデルが業界標準となりつつあります。AIによる精緻な需要予測、ロボットが稼働するフルフィルメントセンター、そしてラストマイル配送の最適化。これらテクノロジーへの巨額投資によって、「翌日配送」は当たり前となり、顧客体験そのものを向上させています。Walmartもまた、約140億ドル（約2兆円）を投じてサプライチェーンの自動化とDXを推進しており、テクノロジーがサプライチェーンの優劣を決める時代に突入しています。

欧州：サステナビリティを競争力に

環境規制が厳しい欧州では、サステナビリティ（持続可能性）がSCMの重要テーマです。大手物流企業のDHLは、顧客向けに輸送ルートごとのCO2排出量を可視化するツールを提供。単にモノを運ぶだけでなく、「いかに環境負荷を低く運ぶか」という付加価値をテクノロジーで実現し、ESG経営を重視する荷主企業から選ばれる理由を創出しています。これは、物流DXが環境貢献と企業利益を両立させる好例です。

中国：データが支配する超高速物流

中国では、AlibabaやJD.comといった巨大ECプラットフォーマーが、独自の物流エコシステムを構築しています。特に「独身の日（ダブルイレブン）」のような世界最大級のセール期間中、1日に数十億個という荷物を遅延なく捌く物流網は圧巻です。その裏側には、膨大な取引データに基づき、在庫配置から配送ルートまでをリアルタイムで最適化する強力なアルゴリズムが存在します。ここでは、データとテクノロジーがサプライチェーンの神経系統そのものとなっています。

先進事例：NikeがCSCOをCOOに任命した真の狙い

こうした海外物流の潮流の中で、Nikeの組織改革はひときわ異彩を放っています。彼らが断行した改革の要点を分析し、その成功要因を探ります。

何が起きたのか？

Nikeは、Chief Supply Chain Officer (CSCO) であったVenkatesh Alagirisamy氏を、新設のEVP and Chief Operating Officer (COO) に任命しました。重要なのは、彼がCSCOの職責を維持したまま、オペレーション全体のトップに立った点です。

さらに注目すべきは、この改革に伴い、従来のChief Technology Officer (CTO) および Chief Commercial Officer (CCO) の役職を廃止したことです。これは、テクノロジーと販売の機能を、サプライチェーンを中核とするオペレーションの傘下に統合することを意味します。

成功要因１：経営トップによる「縦割り組織の破壊」

多くの企業では、製品開発、製造、物流、販売、ITといった機能が、それぞれ縦割りの組織で運営されがちです。これにより、部分最適は進んでも、全体最適が進まないというジレンマに陥ります。

Nikeの今回の改革は、この「縦割り組織の壁」を経営トップの意思で破壊するものです。サプライチェーンを統括するCOOのもとで、製品が企画され（創造）、作られ（製造）、顧客に届けられる（配送・販売）までの一連の流れを、テクノロジーという共通言語で繋ぎ直そうとしています。これは、「エンドツーエンドでの顧客体験の最適化」という明確な目的があるからこそ可能な、大胆な戦略です。

成功要因２：テクノロジー部門の役割の再定義

CTO職の廃止は、IT部門の役割が「ビジネスを支えるサポート部門」から、「ビジネスを牽引するエンジン」へと変わったことを象徴しています。テクノロジーはもはや独立した機能ではなく、サプライチェーンを含むあらゆるオペレーションに組み込まれるべき「血液」のような存在と位置づけられたのです。これにより、現場の課題解決に直結するテクノロジー活用が、これまで以上のスピード感で進むことが期待されます。

日本企業への示唆：Nikeの戦略から何を学ぶべきか

海外の先進事例を、単なる「すごい事例」で終わらせては意味がありません。日本の物流企業が自社の変革に活かすためのポイントと、今すぐ始められるアクションを考えてみましょう。

日本国内に適用する場合のポイントと障壁

日本の商習慣や組織文化を考慮すると、Nikeのモデルをそのまま導入するにはいくつかの障壁が想定されます。

• ポイント１：経営層の意識改革
  最も重要なのは、経営層が物流・SCMを「コストセンター」ではなく、「競争優位性を生み出すプロフィットセンター」と認識を改めることです。サプライチェーン改革は、現場だけの努力では限界があります。経営アジェンダとして位置づけ、全社的な投資をコミットすることが不可欠です。

• ポイント２：CSCO/CDOへの権限移譲
  サプライチェーンやデジタルを管掌する役員に、部門を横断して改革を断行できるだけの強い権限を与える必要があります。NikeのようにCOOを兼任させるのは理想形ですが、まずは各部門のKPI設計に関与させるなど、実質的な影響力を持たせることが重要です。

• 障壁：根強い縦割り文化とレガシーシステム
  「ウチの部署のやり方がある」「長年使ってきたこのシステムは変えられない」。こうした抵抗は、変革の最大の障壁です。また、老朽化したレガシーシステムがデータ連携を阻み、DXの足かせとなっているケースも少なくありません。これらを乗り越えるには、トップの強いリーダーシップと、変革のメリットを全社で共有する粘り強いコミュニケーションが求められます。

日本企業が今すぐ真似できること

大規模な組織改革が難しい場合でも、明日から始められることはあります。

1. 部門横断プロジェクトチームの発足
   まずは「顧客への配送リードタイムを1日短縮する」といった具体的なテーマを掲げ、物流、営業、情報システム、マーケティングなどからメンバーを集めたタスクフォースを立ち上げてみましょう。小さな成功体験を積み重ねることが、大きな変革への第一歩となります。

2. 共通KPIの設定
   部署ごとに最適化されたKPI（例：物流部＝輸送コスト、営業部＝売上）を見直し、「在庫回転率」「欠品率」「注文から納品までのリードタイム」といった、サプライチェーン全体に関わる共通KPIを設定・共有します。これにより、全社が同じゴールを目指す意識が醸成されます。

3. 外部の知見の積極的な活用
   自社だけで解決しようとせず、最新の海外物流トレンドやテクノロジーに精通した外部のコンサルティング会社やITベンダーと協業することも有効な手段です。新しい視点を取り入れることで、社内だけでは気付けなかった課題や解決策が見つかることがあります。Nikeの事例は、まさに学ぶべき物流DX 事例の宝庫と言えるでしょう。

まとめ：サプライチェーンが企業の未来を左右する

Nikeが示したのは、サプライチェーンがもはや後方支援部隊ではなく、企業の成長戦略そのものを描く司令塔になり得るという未来の姿です。テクノロジーを武器に、製品開発から顧客の手元に届くまでの全プロセスをシームレスに繋ぎ、最適化する。この流れは今後、あらゆる業界で加速していくでしょう。

日本の物流企業にとって、この変革の波は大きな挑戦です。しかし、見方を変えれば、旧来の業界構造を打ち破り、新たな価値を創造する絶好の機会でもあります。Nikeの事例を羅針盤に、自社のサプライチェーンの未来像を描き、今日から変革の一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。