Henry Scheinの次世代DCに学ぶ顧客体験革命！海外物流DXの最前線と日本への道

なぜ今、日本企業は海外の「顧客体験起点の物流」に学ぶべきなのか？

2024年問題、労働力不足、そして燃料費の高騰。日本の物流業界は今、かつてない構造的課題に直面しています。多くの企業がコスト削減や効率化に躍起になる中、海外の先進企業は既にその先を見据えています。彼らは物流を単なる「コストセンター」ではなく、顧客体験（CX）を向上させ、収益を生み出す「プロフィットセンター」へと昇華させているのです。

この潮流を象徴するのが、物流大手Maerskが最近、物流畑出身の人物を新たなCFOに任命したニュースです。これは、もはや物流が単なる現場のオペレーションではなく、財務戦略と一体となった経営の中核であることを明確に示しています。

このような背景の中、日本企業がベンチマークとすべき象徴的な事例が、米国のヘルスケア製品大手Henry Schein社です。「いかにして次世代DCテクノロジーで顧客体験を向上させたか（Discover How Henry Schein Elevated Customer Experience With Next-Level DC Technology）」という彼らの取り組みは、物流DXがもたらす価値を再定義するものです。

本記事では、このHenry Schein社の事例を深掘りするとともに、世界の物流トレンドを分析。日本の経営層やDX推進担当者が、自社の競争力強化のために今何をすべきか、具体的なヒントを解説します。

【グローバルトレンド】米・欧・中で加速する物流DXの現在地

Henry Scheinの事例を理解する前に、まずは世界で何が起きているのかを俯瞰してみましょう。各国・地域で物流DXの焦点は異なりますが、共通しているのは「データとテクノロジーを駆使して、顧客への提供価値を最大化する」という視点です。

米国：スピードとデータが支配する市場

米国ではAmazonが確立した「即日・翌日配送」が顧客の期待値となり、他社も追随を迫られています。Walmartは数千店舗をマイクロフルフィルメントセンターとして活用し、ドローン配送サービスを全米で拡大。約30分で商品を届ける体制を構築し、2023年にはその取扱件数が600万件を突破しました。ここでは、高度なAIによる需要予測と在庫の最適配置が競争力の源泉となっています。

より詳細な海外のAIロボット活用事例については、物流の最前線｜AIロボットが動かす海外物流センター徹底レポートでも詳しく解説しています。

欧州：サステナビリティが付加価値を生む

環境規制が厳しい欧州では、物流のサステナビリティが重要な差別化要因です。ドイツのファッションEC大手Zalandoは、主要都市に小規模な物流拠点（ハブ）を設け、自転車やEVによるラストワンマイル配送を推進。これにより配送効率を高めると同時に、CO2排出量を削減し、環境意識の高い顧客からの支持を獲得しています。

中国：「無人化」を社会実装する巨大市場

中国では、JD.com（京東集団）やAlibaba傘下のCainiao（菜鳥網絡）が、桁違いの規模で物流の自動化・無人化を推し進めています。特にJD.comが上海に建設した完全無人倉庫「Asia No.1」は、1日に20万件以上の注文を処理する能力を持ち、その技術力は世界をリードしています。このような最先端技術は、中国独自のECモデルであるライブコマースから生まれる爆発的な物量を支えています。

中国の倉庫自動化の最新動向は、【海外事例】ZS Roboticsの資金調達に学ぶ！中国発・倉庫自動化の最前線と日本への示唆でも触れていますので、併せてご覧ください。

先進事例：Henry Scheinは物流をいかにして「顧客体験の武器」に変えたか？

こうした世界の大きな潮流の中で、Henry Schein社の事例は特に示唆に富んでいます。なぜなら、彼らはBtoB領域、それもミスが許されない医療分野において、物流を競争優位性の源泉へと転換させることに成功したからです。

Henry Scheinが直面した課題

Henry Scheinは、世界中の歯科医院や医療機関に製品を供給するフォーチュン500企業です。彼らの顧客にとって、注文した製品が「正確」に「迅速」に届くことは、日々の診療、ひいては患者の命に直結する最重要事項です。

しかし、従来の物流センターは以下のような課題を抱えていました。
– 少量多品種で緊急性の高い注文: 膨大なSKU（在庫管理単位）の中から、必要な商品を正確にピッキングする必要がある。
– ヒューマンエラーのリスク: 手作業への依存度が高く、誤出荷が医療現場で大きな問題を引き起こす可能性があった。
– 労働力確保の困難: 単純作業が多く、従業員の定着率や生産性の向上が課題となっていた。

「次世代DCテクノロジー」による解決策

そこで同社は、約1億ドル以上を投じて米国オハイオ州に最新鋭の物流センターを新設。単なる効率化ではなく、「完璧な顧客体験」の実現をゴールに据えました。

導入された主要テクノロジー

• Goods-to-Person (GTP) システム: 作業者の元へ商品棚が自動で移動してくるシステム。歩行時間を大幅に削減し、ピッキング効率を飛躍的に向上させました。
• 高度な自動仕分けシステム: 高速のコンベアとスキャナーにより、膨大な数の商品を顧客ごとに正確かつ迅速に仕分け。
• 統合された倉庫管理システム (WMS): 全ての機器と作業データをリアルタイムで連携・管理。在庫の可視化と、データに基づいた継続的な業務改善を実現しました。

成功を支えた3つの要因

技術を導入するだけでは成功しません。Henry Scheinの取り組みが卓越しているのは、その背景にある戦略思想です。

1. 顧客価値を起点とした設計思想

彼らは「どうすれば作業が速くなるか？」ではなく、「どうすれば顧客である医療機関の満足度を最大化できるか？」という問いからスタートしました。その結果、テクノロジー投資の評価基準は「効率」だけでなく、「出荷精度99.9%以上」や「注文から出荷までの時間短縮」といった顧客価値に直結するKPI（重要業績評価指標）に置かれました。

2. 経営層の「戦略的投資」としてのコミットメント

1億ドルという投資は、物流を単なるコストとして捉えていては不可能です。Henry Scheinの経営層は、この物流センターへの投資を、市場シェア拡大と顧客ロイヤルティ向上を実現するための「戦略的投資」と位置づけました。これは、冒頭で触れたMaerskのCFO人事にも通じる思想です。

3. 従業員を置き去りにしない変革プロセス

最新技術の導入は、従業員の仕事を奪うのではなく、「より付加価値の高い業務へシフトさせる」ものだと定義。徹底したトレーニングと、働きやすい環境（エルゴノミクスに基づいた作業台など）の整備により、従業員のエンゲージメントを高め、変革をスムーズに進めました。

日本企業への示唆：海外事例から何を学び、どう活かすか？

Henry Scheinの事例や世界のトレンドは、日本の物流企業にとって多くのヒントを与えてくれます。しかし、海外の成功事例をそのまま模倣するだけではうまくいきません。日本のビジネス環境に合わせたローカライズが不可欠です。

国内適用への3つのポイント

1. 「スモールスタート」で成功体験を積む
   いきなり1億ドル規模の投資は非現実的です。まずは特定の製品ラインや、限定されたエリアでパイロット的に自動化ソリューションを導入し、効果を測定することから始めましょう。SaaS型のWMSや、レンタル可能なAMR（自律走行搬送ロボット）など、初期投資を抑えられる選択肢も増えています。

2. 日本の強み「おもてなし」とDXを融合させる
   海外の合理的な効率性と、日本のきめ細やかな「おもてなし」文化を融合できれば、独自の競争力を生み出せます。例えば、物流データから配送遅延の可能性を検知した場合、システムが自動で顧客に通知するだけでなく、担当者から「状況確認と代替案のご提案」の連絡を入れる、といった仕組みです。テクノロジーで効率化し、創出された時間を人でしかできない付加価値サービスに振り向けるのです。

3. 部分最適ではなく、サプライチェーン全体の視点を持つ
   倉庫内だけの効率化には限界があります。Henry Scheinの成功は、顧客からの注文データ、倉庫内の在庫・作業データ、そして配送データを一気通貫で捉え、全体最適を図った点にあります。自社の倉庫だけでなく、サプライヤーや配送パートナーとのデータ連携を視野に入れることが重要です。

自社に最適な倉庫オートメーションの選び方については、【担当者必見】倉庫 オートメーションの選び方完全版｜4つの重要軸で徹底比較で詳しく解説していますので、技術選定の参考にしてください。

乗り越えるべき障壁

• 短期的なROIの呪縛: 日本の経営層は短期的な投資対効果を重視する傾向があります。物流DXがもたらす「顧客満足度の向上」や「従業員エンゲージメントの改善」といった長期的な価値を、いかに説得力を持って説明できるかが鍵となります。
• DX人材の不足: 物流現場とITの両方を理解する人材は極めて希少です。外部の専門家やコンサルタントを積極的に活用する、あるいは社内での人材育成に計画的に投資する必要があります。

まとめ：物流は「コスト」から「価値創造のエンジン」へ

Henry Schein社の事例は、物流がもはや単なるモノを運ぶ機能ではなく、顧客との関係を深め、ビジネスを成長させるための強力な武器となり得ることを明確に示しています。これは、海外トレンドから学ぶ物流テック最前線[日本企業はどう動く？]で述べた大きな潮流とも一致します。

2024年問題を「危機」とだけ捉えるか、それとも「変革の好機」と捉えるか。その分水嶺は、物流への投資を「コスト」と見るか、「未来への戦略的投資」と見なすかにかかっています。

まずは自社の物流プロセスの中で、どこに顧客体験を損なっているボトルネックがあるのかをデータで可視化することから始めてみてはいかがでしょうか。「守りの効率化」から一歩踏み出し、「攻めの顧客体験向上」へと舵を切ること。それこそが、これからの不確実な時代を勝ち抜くための、最も確かな一手となるはずです。