2024年問題への対応が叫ばれる中、物流業界にはすでに次の、そしてより巨大な「2026年の波」が迫っています。
日本ロジスティクスシステム協会（JILS）の大橋徹二会長（コマツ特別顧問）は、2026年4月の改正物流効率化法（物流二法）の完全施行に向け、特定荷主企業に義務付けられる「物流統括管理者」の設置支援に全力を尽くす方針を明らかにしました。
これは単なる法令順守の話ではありません。これまで「現場のコスト」として扱われがちだった物流が、経営の中枢機能へと昇華するためのラストチャンスとも言える転換点です。
本記事では、JILS大橋会長の発言の真意と、目前に迫る「役員級CLO（最高物流責任者）の設置義務」が企業の経営戦略にどのようなインパクトを与えるのか、独自の視点で解説します。
ニュースの背景：JILSが危機感を抱く「2026年の壁」
2026年4月、改正物流関連二法が完全施行されます。ここで最も大きな焦点となっているのが、一定規模以上の荷主企業に対する「物流統括管理者（CLO相当）」の選任義務化です。
制度開始まで残り時間が少なくなっていますが、多くの企業では「誰を任命すべきか」「どのような権限を持たせるべきか」という具体的な運用基準に戸惑いが生じています。JILS大橋会長の「支援に全力を尽くす」という表明は、こうした現場の混乱を未然に防ぎ、制度を形骸化させないための強いリーダーシップの表れと言えます。
ニュースの要点整理
| 項目 | 詳細 |
|---|---|
| 主体 | 日本ロジスティクスシステム協会（JILS） 大橋徹二会長 |
| 時期 | 2026年4月の法改正完全施行に向けて |
| 核心 | 物流統括管理者の設置義務化に対する企業の支援強化 |
| 施策 | 「J-CLOP（物流統括管理者連携推進会議）」を通じた知見共有と評価制度の構築 |
| 目的 | 個社最適を超えた「わが国物流の全体最適」の実現 |
| 課題 | 対象企業の判定、選任者のスキル定義、社内での職務権限の明確化 |
「J-CLOP」とは何か？
JILSが推進する「J-CLOP（Japan Conference of Logistics Officers Promotion：物流統括管理者連携推進会議）」は、選任された、あるいは候補となる物流統括管理者同士が連携するためのプラットフォームです。
これまで日本の物流部門は他社との横のつながりが希薄で、知見がクローズドになりがちでした。J-CLOPは、CLO候補者への教育プログラムの提供や、異業種間でのネットワーク構築を支援し、行政とも連携しながら「実効性のある統括管理者」を育成することを目的としています。
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業界への具体的な影響：経営マターへ昇格する物流
大橋会長の発言と法の完全施行は、荷主企業、そして物流事業者双方に構造的な変化をもたらします。
荷主企業（メーカー・小売・卸）への影響
最大の影響は、「物流部門の権限強化」です。
従来、物流部門は営業部門や製造部門の下請け的な位置付けに置かれることが多く、「販売のための調整役」としてコスト削減ばかりを求められてきました。しかし、物流統括管理者は役員クラスの選任が想定されており、販売計画や生産計画に対して「物流の観点からNOを突きつける権限」を持つことになります。
- 経営会議への参加義務: 物流課題が取締役会の定例議題となります。
- 他部門への介入権: 無理な短納期発注や積載効率の悪い出荷に対し、営業や製造へ是正勧告を行う法的裏付けが生まれます。
物流事業者（運送・倉庫）への影響
物流事業者にとっては、交渉相手のカウンターパートが明確化されるというメリットがあります。
- 交渉の正常化: これまで「現場担当者は理解してくれるが、荷主の上層部が運賃値上げを認めない」というケースが散見されました。統括管理者の設置により、コンプライアンス遵守と持続可能な物流網維持が経営責任となるため、適正運賃や労働環境改善の交渉が通りやすくなる土壌が整います。
- 選別の加速: 逆に言えば、コンプライアンスを遵守できない物流事業者は、統括管理者のリスク管理の観点から契約を解除されるリスクも高まります。
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LogiShiftの視点：制度の形骸化を防ぐ「権限」と「全体最適」
JILSが「全力支援」を掲げる背景には、この制度が単なる「名前貸し」で終わってしまうことへの強い懸念があります。LogiShiftでは、このニュースを以下の3つの視点で読み解きます。
1. 「名ばかり管理者」からの脱却
最も危惧されるのは、実質的な権限を持たない役員が形式的に物流統括管理者を兼務するパターンです。
大橋会長が強調するように、物流はもはや「現場のオペレーション」ではなく「経営戦略」です。
選任される管理者は、以下の3つのリテラシーを高度に融合させる必要があります。
- 現場理解: トラックドライバーや庫内作業の実態を把握しているか
- 経営数値: 物流コストをPL（損益計算書）だけでなく、BS（貸借対照表）やキャッシュフローの観点から語れるか
- デジタル: DXによる可視化や自動化を推進できるか
J-CLOPのような組織が機能し、これらのスキルセットが標準化されなければ、法改正は骨抜きになります。
2. 「個社最適」から「全体最適」へのマインドセット転換
記事のキーファクトにある「わが国物流の全体最適」という言葉は非常に重い意味を持ちます。
これまで日本企業は、自社の物流コストを下げること（個社最適）に注力してきました。しかし、ドライバー不足が深刻化する中、一社単独でトラックを確保し続けることは不可能です。
- 共同配送の推進: 競合他社とも手を組み、積載率を上げる。
- 標準化: パレットサイズや伝票を統一し、業界全体の効率を上げる。
これらを推進するには、営業上の機密とされてきた情報の開示や、商慣習の変更が必要です。現場レベルでは決断できないこれらの事項を、トップダウンで決定できるかどうかが、物流統括管理者の真価を問う試金石となります。
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3. 取締役会における「物流」の言語化
物流統括管理者に求められる最大のスキルは「翻訳能力」です。
- 「待機時間が2時間発生している」
- 「実車率が40%しかない」
こうした現場の言葉を、経営層に響く言葉に翻訳しなければなりません。
- 「待機時間の放置は、コンプライアンスリスクであり、是正勧告によるブランド毀損に直結する」
- 「実車率の低さは、CO2排出量削減目標の未達を意味し、ESG投資の観点から株価に悪影響を与える」
TDBC（運輸デジタルビジネス協議会）での対談でも語られた通り、物流現場と経営をつなぐ共通言語を持つことが、企業の生存戦略となります。
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まとめ：明日から経営層と現場が意識すべきこと
JILS大橋会長のメッセージは、物流が「コスト削減の対象」から「価値創造の源泉」へとシフトする宣言です。2026年の完全施行に向け、企業は以下の準備を急ぐ必要があります。
- 適任者の発掘と育成:
- 単なる物流部長ではなく、経営視点を持ったCLO候補を選定する。
- J-CLOP等の外部リソースを活用し、最新の知見を取り入れる。
- 権限規定の見直し:
- 物流統括管理者が営業や製造に対して発言権を持てるよう、社内規定や組織図を改定する。
- 経営指標（KPI）の再定義:
- 物流コスト比率だけでなく、CO2排出量、トラック待機時間、積載率などを経営の重要管理指標（KPI）に組み込む。
2026年はまだ先の話ではありません。組織の変更や人材育成には時間がかかります。「その時」になって慌てて名ばかりの管理者を置く企業と、今から本質的な改革に着手する企業とでは、数年後の競争力に決定的な差がついているでしょう。
