Eコマース市場の成熟に伴い、物流は単なる「商品を運ぶ機能」から「顧客体験（CX）の最重要局面」へと役割を変貌させています。
しかし、多くの経営層は依然としてラストワンマイルを「A地点からB地点への移動」と単純化し、その背後に潜む複雑なコスト構造を見誤っています。
本記事では、北米で急成長するラストワンマイル配送のスペシャリスト企業「UniUni」のJason Steele氏がPodcastで語った警鐘をもとに、小売・EC企業の経営層が陥りがちな「コストの誤解」と、次世代の物流戦略について解説します。
なぜ今、このトレンドを押さえるべきなのか
日本の物流業界は「2024年問題」に直面し、ドライバー不足とコスト高騰にあえいでいます。しかし、これは日本だけの問題ではありません。米国でも、インフレや労働市場の変化により、配送コストの最適化は経営のトップアジェンダとなっています。
特に重要なのは、「配送品質がブランドの評価を決定づける」という事実です。
Jason Steele氏の指摘は明確です。「配送の遅延や紛失が発生した際、顧客は配送業者ではなく、購入したブランド（荷主）を責める」。
この意識のギャップこそが、多くの企業がラストワンマイル戦略で失敗する根本原因です。日本の経営層も、物流を「外部委託すれば終わる業務」ではなく、「ブランド価値を守る最終防衛線」として再定義する必要があります。
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経営層が見落とす「2つのコスト」
Steele氏は、ラストワンマイルコストを「ハードコスト」と「ソフトコスト」の2つに分類し、多くの経営者が後者を過小評価していると指摘します。
1. ハードコスト（可視化しやすいコスト）
これは従来の管理会計で計上される項目です。
* 配送料金（運賃）
* 燃料サーチャージ
* 梱包資材費
多くの企業はここを削るために配送キャリアと値引き交渉を行いますが、Steele氏によれば、これだけでは不十分です。
2. ソフトコスト（見えないコスト）
ここが利益を圧迫する真の要因です。配送トラブルが発生した際に生じる、間接的かつ甚大なコストを指します。
- WISMO（Where Is My Order?）対応コスト:
- 「荷物はどこ？」という問い合わせへのCS対応人件費。1件の対応に数ドル〜数十ドルのコストがかかります。
- 廃棄・再送コスト:
- 誤配や破損による商品の廃棄損、および代替品の再送費用。
- ブランド毀損とLTVの低下:
- 配送体験が悪かった顧客が二度と戻ってこない（チャーンレートの上昇）。これはマーケティング費用をドブに捨てるに等しい行為です。
先進事例：UniUniが提唱する「Peak Planning 2.0」
北米全土でEコマース専用の配送ネットワークを構築するUniUniは、不確実な需要変動に対応するために「Peak Planning 2.0」という概念を提唱しています。
従来、物流のピークといえば年末のホリデーシーズン（日本ではお歳暮・年末商戦）だけを指していました。しかし現在は、インフルエンサーによる突発的なバイラルヒットや、特定プラットフォームのセールにより、「予測不能なピーク」が年間を通じて発生します。
UniUniは以下の手法で、この不確実性を管理しています。
データ精度への執着
配送ミスの最大の原因は「住所データの不備」です。UniUniでは、荷受け前の段階で住所データをクレンジングし、ドライバーが確実に到達できる状態を担保します。これにより、配送失敗による「ソフトコスト」を未然に防ぎます。
柔軟なキャパシティ管理
固定的なフリート（車両群）だけでなく、ギグワーカー的な柔軟な配送リソースを組み合わせることで、需要の波に合わせたコスト構造を実現しています。
従来型と次世代型の比較
| 比較項目 | 従来の物流管理（Traditional） | 次世代型物流管理（Modern Last-Mile） |
|---|---|---|
| コスト視点 | 運賃（ハードコスト）の安さを最優先 | 顧客維持コスト（ソフトコスト）を含めた総最適 |
| 責任の所在 | 配送トラブルは「配送業者のミス」 | 配送トラブルは「ブランド体験の欠如」 |
| ピーク対応 | 年末商戦のみにリソースを集中 | 年中発生する突発的な需要変動へ即応（Peak 2.0） |
| データ活用 | 過去の実績値に基づく静的な予測 | リアルタイムデータに基づく動的な是正 |
日本企業への示唆：今すぐ取り組めること
Steele氏の主張を日本の文脈に置き換えると、いくつかの重要なアクションプランが見えてきます。
1. 物流部門とマーケティング部門の連携
「キャンペーンを打って受注が増えたが、配送がパンクしてクレームが増えた」という事態は、日本でも頻発しています。マーケティングの販売計画と物流のキャパシティ計画（Peak Planning）をリアルタイムで同期させる仕組みが必要です。
2. 「安さ」から「質」への転換
配送料を数円削るために品質の低い配送手段を選んだ結果、再配達や問い合わせ対応で数百円のコストが発生していませんか？
伊藤忠商事とエニキャリの提携に見られるように、サイト構築から配送までを一気通貫で管理し、品質を担保する動きが日本でも加速しています。
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3. 混載とシェアリングの活用
自社だけですべてを解決しようとせず、既存のネットワークをうまく活用することも「ソフトコスト」削減の鍵です。例えば、ネットスーパーの配送網と宅配を組み合わせるような新しい取り組みも始まっています。
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まとめ：ラストワンマイルは「投資」である
UniUniのJason Steele氏が語るように、Eコマースにおけるラストワンマイルは、もはや単なるコストセンターではありません。それは、顧客がブランドに物理的に触れる唯一の瞬間であり、次回の購入を決定づけるマーケティングチャネルです。
経営層が「運賃（ハードコスト）」だけに目を奪われている間に、現場では「対応コスト（ソフトコスト）」と「顧客の離反」という見えない出血が続いています。
ハードとソフト、両面のコストを可視化し、テクノロジーとデータを駆使して予測精度を高めること。これこそが、不確実な時代における物流DXの本質であり、企業の生存戦略となるでしょう。
