船井総研SCコンサル新刊、特定荷主3200社が直面するCLO改革の要諦

株式会社船井総研サプライチェーンコンサルティングは、改正物資の流通の効率化に関する法律（物流効率化法）による物流統括管理者（CLO）の選任義務化を受け、新刊『物流ファースト経営 ― CLO（物流統括管理者）が導くサプライチェーン改革 ―』を上梓しました。現場任せのコスト削減から脱却し、物流を経営戦略の中核へ据え直す「攻めの全体最適」が、荷主・運送事業者の双方に求められています。

改正物流効率化法と新刊『物流ファースト経営』が示す構造転換

2026年4月1日に本格施行された改正物流効率化法では、年間取扱貨物重量（発送・着荷の合算）が9万トン以上の特定荷主約3,200社に対し、役員・執行役員クラスを対象とした物流統括管理者（CLO）の選任が義務付けられました。これを受け、船井総研サプライチェーンコンサルティングは2026年4月13日、明日香出版社より新刊『物流ファースト経営』を発売しました。本書は「CLOは物流部長ではない」という明確な定義を提示し、物流をコストセンターから企業の競争力を生み出すプロフィットセンターへと昇格させる実務指針を示しています。

法改正の施行に至る経緯と関連施策の時系列は以下の通りです。

「物流部長」と「物流統括管理者（CLO）」の決定的な違い

本書が強調する最大のポイントは、従来の「物流部長」と新設された「CLO」が担う役割の根本的な違いにあります。従来の物流部長は、営業や製造部門から与えられた制約条件のなかで、いかに安く安定して荷物を運ぶかという「守りの部分最適」を担当してきました。

これに対し、CLOは取締役会レベルの意思決定に参画し、調達から製造、販売、配送に至るサプライチェーン全体の設計を見直す「攻めの全体最適」を担います。営業部門が課す無理な短納期指定や、生産部門の過剰な見込み生産に対して是正を指示できる「物流改善命令権」を持つ点が、従来の組織構造との決定的な差となります。

参考記事: 選任が迫る物流統括管理者と改正物流総合効率化法2026年への必須対応

サプライチェーン関係者に迫る具体的な影響

CLOの選任義務化と「物流ファースト経営」へのシフトは、荷主企業のみならず、運送事業者やITベンダーに至るまで業界全体の取引構造を変革させています。

製造業者・メーカー：物流起点の需給・生産計画への移行

製造業者やメーカーにおいて、物流部門は営業や生産部門の「下流工程」ではなく、事業計画の前提条件へと変化しています。従来は営業部門の売上ノルマ達成や工場の操業度維持が優先され、その歪みが倉庫の保管逼迫やトラックの長時間待機となって表面化していました。

CLOの設置により、物流の制約条件を織り込んだ需給計画（S&OP）の策定が不可欠となります。例えば、輸送能力に見合った出荷スケジュールの平準化や、パレット積載効率を高めるための製品外装寸法の見直しなど、製造・販売プロセスそのものに物流都合を反映させる意思決定が始まっています。三井倉庫ホールディングスがCLO連携事業推進室を新設し、NTTロジスコが3.5PL事業を推進するSCMコンサルティング室を立ち上げるなど、荷主のCLOを支援する物流パートナー側の組織改編も活発化しています。

運送事業者：荷主経営層へのデータ提示と対等な交渉力の獲得

運送事業者にとっては、長年続いてきた荷主との不均衡な取引関係を適正化する契機となっています。特定荷主がCLOを中心として「荷待ち・荷役時間の年間125時間削減」などの国が定める指標達成を義務付けられたことで、運送会社からの改善申し入れを荷主側が無条件に無視することはできなくなりました。

運送会社は、運行管理者や現場ドライバーの感覚論ではなく、デジタルタコグラフや動態管理システムから抽出した実データをエビデンスとして提示することが求められます。「どの拠点で何時間待機が発生しているか」「附帯作業にどれだけの時間を要しているか」を可視化して荷主のCLOに直接提示することで、待機料の収受やリードタイム延長といった条件改定を対等に交渉する理論武装が可能になります。

SaaS・テクノロジーベンダー：定期報告・ダッシュボード需要の急拡大

特定荷主には、CLO選任だけでなく「中長期計画の作成」と「毎年度の定期報告」が義務付けられています。これに伴い、テクノロジーベンダーに対する引き合いは単一の業務効率化ツールから、経営報告用の統合データ基盤へとシフトしています。

荷待ち・荷役時間を分単位で記録するトラック予約受付サービスや、輸配送ごとの積載率、サプライチェーン全体のスコープ3（CO2排出量）を自動集計するクラウドサービスの需要が急増しています。アイディオットなどのテクノロジー企業がCLO義務化に関する議論を牽引しているように、単なる現場ツールにとどまらず、CLOの意思決定を支える経営ダッシュボードとしての機能提供が競争軸となっています。

参考記事: 年9万トン超の荷主に改正物流効率化法での物流統括管理者選任が必須対応に

LogiShiftの視点（独自考察）：形骸化を防ぐ「物流改善命令権」と部分最適からの脱却

船井総研サプライチェーンコンサルティングの提言が示す通り、物流が「現場のコスト管理」から「経営の戦略アセット」へと完全に変質した現在、最も警戒すべきは「名ばかりCLO」による制度の形骸化です。

単に既存の物流担当部長の肩書を役員に変更しただけでは、営業部門の「売上至上主義」や製造部門の「工場都合」を覆すことはできません。企業が真に物流ファースト経営を具現化するためには、社内の職務権限規程を改定し、CLOに明確な「物流改善命令権」を付与することが不可欠です。営業部門が勝手に設定した過度な短納期取引に対し、CLOが拒否権を行使できるガバナンス体制を敷かなければ、実質的な構造改革は進みません。

また、自社単独での「個社最適」には限界があります。国内の総輸送能力が制約を受けるなかで、T11型パレット（1100mm×1100mm）の採用による標準化や、同業・異業種間での共同配送（フィジカルインターネットの具現化）へ踏み込めるかどうかが、企業の流通維持力を左右します。物流を戦略投資と位置づけ、他社との協調領域を広げられる企業のみが、持続的なサプライチェーンを維持できる時代に入っています。

参考記事: 物流総括管理者設置義務とは？2026年施行に向けた選任基準と企業が備えるべき実務対策

まとめ：明日から意識すべき実務アクション

改正物流効率化法と『物流ファースト経営』が投げかける課題に対し、企業が直ちに着手すべき実務アクションは以下の通りです。

• 1. 自社の貨物取扱実績を算定し特定荷主該当性を再検証する
  荷主企業は、前年度の発送・着荷貨物量をトンキロベースおよび重量ベースで正確に集計し、年間9万トン基準への抵触状況を確認してください。
• 2. 職務権限規程を見直しCLOの改善命令権を制度化する
  人事・法務部門と連携し、CLOが営業・製造部門に対して取引条件の改定や出荷計画の変更を指示できる権限を明文化してください。
• 3. 現場データを可視化し経営層と運送会社の対話基盤を整える
  バース予約システムや動態管理データを整備し、待機時間や積載率を経営判断指標としてモニタリングできる体制を構築してください。

出典: 物流ウィークリー
出典: 船井総研サプライチェーンコンサルティング（PR TIMES）