2026年4月に本格施行される「改正物流効率化法」により、日本の物流業界は前例のない変革期を迎えます。年間取扱貨物量が一定基準を超える「特定荷主」約3200社に対し、物流統括管理者（CLO）の選任が法的に義務付けられます。多くの企業が「誰を任命すべきか」という制度対応に追われる中、日清食品の深井雅裕専務取締役・CLOは「改革の成否は任命数ではなく、意志ある先行企業が実効的な成果を出せるかにかかっている」と断言し、業界に一石を投じています。
本記事では、LOGISTICS TODAYの連続インタビューで語られた日清食品の最先端の物流戦略を紐解きながら、CLOの真の役割、そして従来型の共同配送を覆す「着荷主起点の水平×垂直連携」の衝撃について、独自の視点を交えて徹底解説します。
日清食品・深井CLOが語る「物流義務化」の真髄と改革の実態
2024年に成立した法改正により、荷主企業のトップマネジメントが直接問われる時代へと突入しました。まずは、日清食品が実践するCLOの定義と、共同物流における試行錯誤の事実関係を整理します。
「CLOはチーム機能である」という新たな定義と絶対的な決裁権
深井CLOは、就任前まで物流実務の経験がなかったと振り返りつつ、CLOを単なる個人の役職ではなく「チーム機能」であると定義しています。財務、IT、調達、生産などの専門家を束ね、誰が代表としてサプライチェーン全体のビジョンを語るかが要点であり、物流費というコスト基準にとらわれた思考では根本的な解決に至らないと警鐘を鳴らしています。
日清食品における体制の最大の特徴は、CLOに与えられた強大な権限です。以下の表で、従来型の物流責任者と日清食品におけるCLOの体制を比較します。
| 項目 | 従来型の物流責任者 | 日清食品の深井CLOの体制 |
|---|---|---|
| 位置づけ | 単一の部門長としてコストを管理 | 財務やITなど各分野の専門家を束ねるチーム機能の代表 |
| 管轄領域 | 物流部門の実務オペレーションのみ | 業務変革推進部および生産部門全般を横断的に管轄 |
| 決裁権限 | 運送会社との運賃交渉や現場改善 | 組織体制からAI導入や契約見直しなどの最終決裁権を保有 |
| 報告ライン | 管轄役員を経て経営会議へ上程 | 安藤徳隆社長への直轄であり間に指揮命令系統が存在しない |
この強固なトップダウン体制により、日清食品は部門間の壁（サイロ化）を破壊し、全社最適の物流戦略をスピーディーに実行しています。
参考記事: 物流総括管理者設置義務とは？2026年施行に向けた対象基準と実務対応を徹底解説
アサヒ飲料との海上共同輸送成功と「匂い移り」の教訓
日清食品は共同物流の実装においても業界を牽引しています。2020年9月には、アサヒ飲料および日本通運と連携し、関東から九州間において海上輸送を組み合わせた共同輸送を開始しました。これにより、トラックの使用台数を約20%削減するという大きな成果を上げています。
一方で、深井CLOは「頓挫した案件」についても率直に語っています。即席めん製品は容積を取るものの重量が軽いため、重量物である金属板との混載が試行されました。容積と重量のバランスは完璧だったものの、金属板への「匂い移り」が許容されず、定期化には至りませんでした。この経験から、商品特性を体系的にデータベース化することの重要性が見出されています。
メーカー間連携から着荷主起点の「水平連携×垂直連携」への転換
これまでの共同物流は、主にメーカー同士が手を組む「水平連携（ヨコ）」が主流でした。しかし、企業間のデータ粒度や商品コード、商習慣の違いが壁となり、柔軟性を欠いた状態に陥りやすいという課題がありました。
そこで日清食品は、卸店や小売店といった「着荷主」を起点とする「水平連携×垂直連携」のモデルへと舵を切りました。
- 着荷主が複数メーカーへの発注情報を一元的に保有している点に着目
- メーカー同士が調整するのではなく着荷主がオーダーを束ねて納品条件を設計
- 商習慣やオペレーションを着荷主と共に変える形が最も実効性が高いと判断
この転換は、メーカーの都合ではなく、実際の需要と納品現場を持つ着荷主を中心とした、より合理的で実効性の高いサプライチェーンの再構築を意味しています。
参考記事: 共同配送とは？仕組みやメリット・デメリット、導入成功のポイントを徹底解説
CLO義務化と日清食品の新モデルが各プレイヤーに与える影響
日清食品が推進する権限の集中化と、着荷主を起点とした新たな共同物流のモデルは、物流業界のエコシステム全体に連鎖的な行動変容をもたらします。
荷主企業に迫られるトップダウン型の組織再編
多くのメーカー企業は、日清食品の事例を前に自社の体制見直しを迫られます。営業が売上を優先して無理な即日配送を約束し、生産が稼働率を優先して過剰な在庫を抱え、そのツケを物流部門が払うという構造は限界を迎えています。
今後、各社は名ばかりのCLO任命を避け、生産・販売・物流を統括する強力な決裁権を持った役員を選任することが不可欠となります。10月末に迫る中長期計画の初回提出に向け、自社のデータを可視化し、部門横断的な合意形成を図れるかどうかが、2026年以降の競争力を左右します。
着荷主が握るサプライチェーン最適化のイニシアチブ
「水平連携×垂直連携」のモデルにおいて、最大のキープレーヤーとなるのが卸売業や小売業といった着荷主です。これまでは受動的に荷物を受け取る側でしたが、今後は自らが持つ発注データを武器に、複数メーカーの物流ネットワークをオーケストレートする役割を担うことになります。
着荷主が主導して納品時間帯の分散化や発注ロットの大型化を進めることで、荷待ち時間の削減や積載率の向上が一気に進展します。着荷主のデータマネジメント能力が、そのまま業界全体の物流効率を決定づける時代が到来しました。
運送・倉庫事業者へ求められるデータ連携と提案型営業
運送会社や倉庫事業者にとっては、荷主側に決裁権を持つCLOが誕生し、さらに着荷主起点の効率化が進むことは、長年の課題であった待機時間や非効率な手荷役を解消する絶好のチャンスです。
ただし、この恩恵を享受するためには、事業者側もデジタル化に対応しなければなりません。荷主が描く「水平連携×垂直連携」に組み込まれるためには、正確な運行データや庫内作業の生産性データをリアルタイムで共有する仕組みが求められます。単なる輸送リソースの提供から、データを基にした提案型営業へのシフトが急務となります。
参考記事: CLOが担う「物流の経営課題化」と組織改革のステップ【2026年04月版】
【LogiShiftの視点】便益配分とファーストペンギンのジレンマ
日清食品の深井CLOのインタビューから読み取れる最も重要な経営課題は、「全体最適による便益（ゲイン）を誰が享受し、誰がコストを負担するのか」という構造的なジレンマです。
行政主導によるゲインシェア（便益配分）のルール化の必要性
サプライチェーン全体の効率化を推進する際、最初に動いてシステム投資やルール変更のコストを負担した企業（ファーストペンギン）が、結果的に損をしてしまう「やったもん負け」の状況が起こり得ます。例えば、あるメーカーが莫大な投資でパレットの共通化やデータ連携基盤を構築しても、その恩恵（トラックの待機時間削減や荷役の効率化）は競合他社や運送会社に流出してしまう可能性があります。
深井CLOが行政に対して「便益配分（ゲインシェア）のルールメイキング」を強く求めているのはこのためです。取引先との相対的な交渉だけでは限界があり、先行企業が正当なリターンを得られるような業界標準のルールや、国主導のインセンティブ設計がなければ、真の変革は広く波及しません。
可視化と合意形成によるパイロット実装の重要性
制度の整備を待つだけでは2026年の法制化には間に合いません。深井CLOが指摘するように、まずは現場の全業務プロセスとコストを可視化し、発荷主と着荷主の間でファクトに基づく合意形成を行うことがスタートラインです。
参画する企業数にこだわるのではなく、少数の意志ある企業同士で小さなパイロット実装（テスト運用）を開始し、そこから得られた成功体験と実データを業界全体に広げていく。このボトムアップの実績づくりと、トップダウンの法制化が両輪で回ることで、初めて「画期的」なサプライチェーン改革が実現します。
明日から経営層と現場リーダーが意識すべき3つの実践
2026年4月のCLO義務化は、単なるコンプライアンス対応ではなく、自社のサプライチェーン構造を抜本的に強化するトリガーです。明日から取り組むべき実践的なアクションを提示します。
- 「チーム機能」としてのCLOオフィスの組成
- 単独の役員に責任を押し付けるのではなく、情報システム部門、調達部門、製造部門のエース級人材を集めた横断的なプロジェクトチームを立ち上げ、現状のコストとボトルネックを可視化してください。
- 着荷主との戦略的対話の開始
- メーカーやベンダーは、同業他社との連携を模索する前に、主要な納品先（卸・小売）の調達部門や物流部門との対話を開始し、発注情報の共有や納品条件の緩和に向けたパイロットプロジェクトを提案してください。
- 便益配分を前提としたコスト構造の再定義
- 物流DXや共同配送へ投資する際、自社だけのコスト削減効果（ROI）を追うのではなく、取引先や運送会社に生じる利益をどう分配するか（あるいはどう運賃へ還元するか）というゲインシェアの視点を事業計画に組み込んでください。
物流改革の成否は、法律に強制されて動くか、意志ある先行企業として自らルールを作る側に回るかで決定づけられます。日清食品の挑戦をベンチマークとし、自社の物流戦略を経営の最重要アジェンダへと昇華させてください。
出典: LOGISTICS TODAY
出典: 物流総括管理者（CLO）設置義務化について｜国土交通省
出典: 日清食品株式会社 公式サイト
