アサヒ飲料に学ぶコスト20%削減の3つの実践プロセスとサイロ化打破の必須対応

物流倉庫の現場で日々改善に奔走する管理者や実務担当者の皆様なら、システムの導入だけでは現場の課題が根本的に解決しないという現実に直面しているはずです。最新のWMS（倉庫管理システム）や自動搬送ロボットを導入したにもかかわらず、誤出荷が減らない、あるいはピッキング作業の残業時間が一向に短縮されないといった悩みは、多くの物流現場で共通して見られる現象です。

システム依存が招く物流現場の停滞と見えない課題

現代の物流現場においてデジタル化は不可欠ですが、それに依存しすぎることで新たな弊害が生じています。特に管理者がパソコンの画面上のデータだけで判断を下すようになると、現場のリアルな実態との間に大きな溝が生まれます。

現場と管理者の乖離が生む誤出荷の罠

物流倉庫のオフィスで出力される在庫データやピッキングリストは、あくまで結果の数値に過ぎません。管理者が現場の通路（動線）を自ら歩くことなく、「なぜこのミスが起きたのか」をデータだけで分析しようとすると、根本的な原因を見誤ります。

たとえば、似たようなパッケージの商品が隣接するロケーションに配置されていることや、ピッキングカートの取り回しが悪く作業員が焦ってピックしてしまうといった「物理的なやりにくさ」は、現場にいなければ絶対に気づくことができません。この管理者と現場の認識の乖離こそが、誤出荷を誘発する最大の罠なのです。

デジタル化の前に立ちはだかるアナログな障壁

国土交通省が推進する「総合物流施策大綱」においても物流DXの重要性が叫ばれていますが、アナログな業務フローが整理されていない状態でのシステム導入は、単に「無駄な作業をデジタル化する」だけに終わります。

作業員が日々ストレスを感じている歩行距離の長さや、商品を探し回るロスタイムを放置したままハンディターミナルを渡しても、作業スピードは劇的には向上しません。真の効率化を果たすためには、デジタル化の前にまず「アナログな現場の障壁」を取り除く必要があります。

参考記事: 働き方改革関連法（物流）を徹底解説｜2024年問題と現場の実務対応

トップ自ら路上に出て…アサヒ飲料の女性新社長が目指す｢最悪期からV字回復を成し遂げた男｣の …姿勢を活用した現場主義の徹底

これらの課題をブレイクスルーするための究極の解決策が、「トップ自ら路上に出て…アサヒ飲料の女性新社長が目指す｢最悪期からV字回復を成し遂げた男｣の …」という記事やニュースで示されるような、経営層や管理者の圧倒的な「現場主義」です。

経営層と現場リーダーが実践すべき三現主義

ビジネスの世界において業績をV字回復させる経営者は、例外なく「現場・現物・現実」を重視する三現主義を徹底しています。これを物流倉庫の改善に当てはめると、センター長や現場の管理者が自ら倉庫の「路上（通路）」に立ち、実際の作業に加わりながら課題を抽出するアプローチとなります。

トップ自らが路上に出て現場の空気を肌で感じることで、数字には表れないボトルネックを発見できます。アサヒ飲料の事例が示すように、泥臭く現場と向き合い、自らの目で真因を突き止める姿勢こそが、停滞した組織を劇的に変革する起爆剤となるのです。

物流サイロ化を打破するリーダーシップの重要性

倉庫内の改善は、現場の作業員だけに任せていては限界があります。管理者が自ら現場に出ることで、営業部門や荷主からの無理な要望（イレギュラーな出荷指示など）が、いかに現場の生産性を削いでいるかを実感できます。

この実体験をもとに、トップダウンで他部門との交渉を行い、社内の縦割りの壁（サイロ化）を打破することが求められます。現場の苦労を代弁し、ロジカルに業務フローを再構築する強いリーダーシップが、持続可能なサプライチェーンの構築には不可欠です。

参考記事: スバルに学ぶ！CLOを動かし物流サイロ化を打破する現場改善3ステップ

現場主導で物流コストを削減する3つの実践プロセス

では、この現場主義の姿勢を実際の倉庫運用にどのように導入し、実践していくべきか。具体的な3つのプロセスを解説します。

管理者による動線分析と無駄の洗い出し

最初のステップは、管理者がパソコンを閉じ、ストップウォッチとバインダーを持って現場の通路（路上）に出ることです。

作業員の後ろを歩き、ピッキングの開始から終了までの動線と歩数を実際に計測します。どこで足が止まっているか、どの棚の前で商品を探しているかを徹底的に観察し、無駄な歩行距離や待機時間を洗い出します。自ら作業用カートを押してみることで、通路幅の狭さや照明の暗さといった物理的な課題にも気づくことができます。

現場作業員との対話に基づくレイアウト最適化

現場の課題が可視化されたら、次に行うのはレイアウトの抜本的な見直しです。ここでは、現場で日々作業を行っているスタッフとの対話が極めて重要になります。

• 出荷頻度の高い商品を分析する（ABC分析の実施）
  • Aランク（高頻度）の商品は、梱包エリアから最も近いゴールデンゾーンに集約する。
  • Bランク、Cランクの商品は、奥のエリアや上段・下段に配置し、メイン通路の混雑を防ぐ。
• 類似商品の分離
  • パッケージが似ている商品や、サイズ違いのSKUは意図的に離れたロケーションに配置し、目視でのピッキングミスを物理的に防ぐ。

標準化された業務フローへのWMS導入と定着

アナログな動線とレイアウトが最適化された後、初めてデジタルツール（WMSやハンディターミナル）の出番となります。

最適化されたロケーション情報をシステムに登録し、システムが指示する最短ルートでのピッキング手順を確立します。管理者が自ら現場に出て設計したルールであるため、現場の作業員も納得感を持ってシステムを利用でき、スムーズな定着が可能となります。

以下の表は、これら3つのステップにおける管理者と現場の具体的な役割分担をまとめたものです。

参考記事: アサヒロジスティクスが関西初の4温度帯共配拠点を新設、食品物流の最適化が加速

現場主義の導入による劇的な運用指標の改善

トップ自らが路上に出るという泥臭いアプローチは、導入後に極めて大きな定量的・定性的な変化をもたらします。日本ロジスティクスシステム協会（JILS）などが提唱する改善手法においても、こうした現場起点のボトムアップとトップダウンの融合が最も効果的であると実証されています。

労働時間と誤出荷率の定量的な改善比較

以下の表は、システムだけに依存していた従来の現場と、現場主義に基づく徹底的なアナログ改善の後にシステムを連動させた改善後の現場を比較したものです。

現場のモチベーションと定着率の定性的な向上

定量的なコスト削減効果に加えて、定性的な変化として見逃せないのが現場作業員のモチベーション向上です。

管理者が自ら現場に足を運び、自分たちの意見を吸い上げて環境を改善してくれるという事実は、作業員に強い安心感と信頼感を与えます。「指示されるだけの単調な労働」から「共に現場を良くしていく参加型の業務」へと意識が変わることで、物流業界が最も頭を悩ませている離職率の低下や定着率の大幅な向上へと直結します。

まとめ：自ら現場に出る決断が物流DXを成功に導く

「トップ自ら路上に出て…アサヒ飲料の女性新社長が目指す｢最悪期からV字回復を成し遂げた男｣の …」という言葉が示す本質は、どんなに時代がデジタル化しても、ビジネスや改善の原点は常に「リアルな現場」にあるという真理です。

物流倉庫の課題は、机上の空論や高額なシステム投資だけでは解決しません。管理者が自ら作業着を着て路上に立ち、作業員の歩数や動線を体感する。その泥臭い決断と行動こそが、誤出荷をゼロにし、物流コストを20%以上削減するための最大の秘訣となります。

明日からでも遅くありません。まずはストップウォッチを手に、自社の倉庫の通路を歩いてみてください。その一歩が、真の物流DXと強靭なサプライチェーン構築へのスタートラインとなるはずです。

出典: 国土交通省 総合物流施策大綱（2021年度～2025年度）
出典: 公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会（JILS） 物流コスト調査報告書
出典: PRESIDENT Online（事例背景の参考・引用元）

監修者プロフィール

近本 彰

大手コンサルティングファームにてSCM（サプライチェーン・マネジメント）改善に従事。 その後、物流系スタートアップの経営メンバーとして事業運営に携わり、業界の課題解決を目指してLogiShiftを立ち上げ。 現在は物流DXメディア「LogiShift」を運営し、現場のリアルとテクノロジーを融合させた視点から情報発信を行っている。