「運べない時代」が現実のものとなった今、物流ネットワークの持続可能性を確保するための戦いは、トラックの確保という枠組みを超え、倉庫から出荷する前段階の「在庫の持ち方」や「出荷体制の抜本的見直し」へとシフトしています。
2026年6月22日、国内物流大手の鴻池運輸株式会社（以下、鴻池運輸）は、サントリーロジスティクス株式会社（以下、サントリーロジスティクス）が推進する神奈川エリアの物流ネットワーク再編に対応し、2027年1月1日より神奈川県海老名市に新たな出荷拠点「東部海老名ロジスティクスセンター」を開設・稼働させることを発表しました。
このプロジェクトの本質は、単なる倉庫面積の拡張や一時的な保管効率の向上にとどまりません。これまで商品属性の違いから別々に管理・出荷されることが多かった「酒類」と「食品（清涼飲料など）」の出荷機能を新拠点に集約し、従来の「商品カテゴリー別の出荷体制」から「配送エリア別の出荷体制」へと大胆な機能転換を図る点にあります。これにより、神奈川県西部における配送効率を劇的に向上させ、積載効率の最大化と車両台数の適正化を同時に実現します。
2024年問題、さらにその先に控える深刻な労働力不足の波に抗うため、荷主企業（サントリーロジスティクス）と物流パートナー（鴻池運輸）が一体となってサプライチェーンの「構造的改革」に踏み切った今回の取り組みについて、その詳細と業界へのインパクトを徹底解説します。
ニュースの背景と詳細：海老名から始まる「配送エリア別出荷」への機能転換
今回のプロジェクトにおいて、鴻池運輸は東部ネットワーク株式会社が所有する「東部海老名ロジスティクスセンター」を賃借し、サントリーロジスティクス専用の新たな高度出荷拠点として立ち上げます。
新拠点は、神奈川県海老名市下今泉に位置し、東名高速道路や圏央道へのアクセスが極めて優れた物流の要衝にあります。賃借面積は約33,289㎡（約1万坪）におよび、鉄骨造2階建ての堅牢な仕様を誇ります。
外部倉庫の集約による「横持ち輸送」の撲滅と「同送」の実現
これまでサントリーグループの物流においては、需要期における在庫の溢れに対応するため、周辺の複数の外部倉庫に一時的に在庫を分散保管（避難）させるケースが存在していました。しかし、この運用は出荷時に本拠点と外部倉庫の間で製品を行き来させる「無駄な横持ち輸送（拠点間ピストン輸送）」を発生させ、コストと二酸化炭素（CO2）排出量を増加させる一因となっていました。
今回の新拠点開設により、サントリーロジスティクスが神奈川エリアに分散させていた外部倉庫機能をこの約33,289㎡の大規模スペースへ一挙に集約します。さらに、最大のイノベーションとして、従来「酒類」と「食品・清涼飲料」で分断されていた出荷オペレーションを同一拠点で統合。これにより、同一の配送先（小売りや卸などのエリア店舗）に向けて、酒類と食品を1台のトラックに「同送（混載配送）」する体制を構築します。
鴻池運輸は、すでに海老名エリアで稼働している自社の「海老名流通センター」と新拠点を有機的に連携させ、神奈川県西部を中心とした地域密着型の強固な保管・配送基盤を確立する計画です。
本プロジェクトの要点および稼働までの時系列を、以下の表に整理しました。
| 項目 | 詳細情報 | 期待される主要な効果 |
|---|---|---|
| 事業主体 | 鴻池運輸株式会社（サントリーロジスティクス社のネットワーク再編に対応） | 荷主と3PLパートナーの一体型改革の推進。 |
| 稼働開始予定日 | 2027年1月1日 | 神奈川県内における配送網の強靭化とオペレーション最適化。 |
| 新拠点の名称・規模 | 東部海老名ロジスティクスセンター（賃借面積：約33,289㎡） | 外部倉庫機能の集約による保管容量の拡大と横持ち輸送の削減。 |
| オペレーションの核 | 商品別出荷から配送エリア別出荷への転換。酒類と食品の同送体制を確立 | 同一エリア向け配送における積載率の劇的向上。車両台数の適正化。 |
業界への具体的な影響：3つのプレイヤー視点から紐解くインパクト
今回の鴻池運輸とサントリーロジスティクスによる物流再編は、持続可能なサプライチェーンの構築を目指す多くの企業にとって、進むべき羅針盤となります。この動きが製造業者（荷主）、倉庫事業者・3PL、そして運送事業者（配送現場）に与える具体的な影響を解説します。
1. 製造業者・メーカー：商品軸からエリア軸への「出荷・在庫構造」の抜本的見直し
多くの製造業者において、これまでの物流は「工場や商品カテゴリーごとに最適な倉庫を建て、そこから個別に運ぶ」という商品軸（商流軸）の個別最適で設計されていました。しかし、トラックドライバーの時間外労働上限規制が適用された現在、この「縦割り物流」は配送効率の低下と運賃高騰を招く最大のボトルネックとなっています。
飲料や食品を扱うメーカーにとって、今回のサントリーの事例は「単に運送会社に運賃交渉をする」のではなく、自ら「在庫の持ち方」と「出荷指示の出し方」を根本から変革することの重要性を示しています。酒類と食品を同じトラックに混載（同送）するためには、WMS（倉庫管理システム）における出荷データの統合や、注文受付から出荷までのリードタイムの調整が不可欠です。
メーカーは、配送効率を最大化するために、自社の拠点網や出荷機能を「エリア別」「納品先別」に再編する決断を迫られています。
参考記事: ダイキン工業とサントリーホールディングス、年250台削減の共同輸送が加速
2. 倉庫事業者・3PL：スペースの切り売りから「オペレーション設計力」への脱皮
倉庫事業者や3PL（サード・パーティー・ロジスティクス）にとって、今回のプロジェクトは、荷主に対する提供価値の定義を塗り替えるものです。もはや、広大で綺麗な倉庫スペースを提供するだけでは、荷主のパートナーとして選ばれ続けることはできません。
鴻池運輸がサントリーロジスティクスのパートナーとして新拠点を立ち上げられたのは、既存の「海老名流通センター」との連携を含め、複雑な「酒・食品の同送オペレーション」を設計し、実行できる現場力と管理システム（WMS）の構築能力があったからです。
これからの3PLには、荷主の経営戦略やエリア再編計画を深く理解し、それに応じた「エリア別仕分け」や「カテゴリー横断の混載」を円滑に行えるオペレーションの高度化が要求されます。
3. 運送事業者・配送現場：2024年問題下におけるリソースの最大活用と労働負荷軽減
地場の配送を担う運送事業者やトラックドライバーにとって、この取り組みは実務の劇的な改善をもたらします。
同一のエリアや納品先に対して、別々のトラックで「酒類」と「清涼飲料」がバラバラに運ばれてくる従来の体制では、納品先（卸や小売り店舗）の荷受け場での激しい混雑や、深刻な「荷待ち（待機）時間」が発生していました。新拠点での「同送体制」が確立されれば、1台のトラックに荷物が集約されるため、店舗への入場回数が削減され、ドライバーの待機時間は大幅に短縮されます。
また、外部倉庫の集約による「横持ち輸送の撲滅」は、突発的なピストン運行や付帯作業の削減に繋がり、ドライバーの労働時間抑制と労務管理の適正化にダイレクトに寄与します。
参考記事: 共同輸配送事業計画完全ガイド｜総合効率化計画のメリットからDX戦略まで徹底解説
LogiShiftの視点（独自考察）：共有インフラ型へのシフトと持続可能な生存条件
鴻池運輸とサントリーロジスティクスによる2027年の新拠点稼働というニュースから、我々が読み解くべき本質的なインサイトと、日本のサプライチェーンが向かうべき未来について4つの視点から考察します。
1. サントリー×鴻池運輸のアライアンスが示す「共有インフラ型物流」の深化
鴻池運輸とサントリーグループは、これまでも長距離幹線輸送の領域において極めて先進的な「共同往復輸送」を構築してきました。
同社は、サントリーホールディングスおよびダイキン工業と連携し、ダブル連結トラックを活用した「群馬〜関西間」などの往復輸送ルートを確立しています。これは重量物である「飲料（サントリー）」と、容積の大きい軽量物である「空調機（ダイキン）」を組み合わせ、トラックの積載効率を極限まで引き上げる「重軽混載」と「ラウンドユース（往復輸送）」の象徴的な成功事例です。
今回の神奈川エリアにおける拠点再編は、幹線輸送における「異業種間アライアンス」のノウハウを、今度は同一グループ（サントリー）内の「異カテゴリー間アライアンス」として、支線（ラストワンマイルに近い配送拠点）領域に落とし込んだものであると位置づけられます。サントリーは幹線から地場配送に至るまで、自社の物流網を段階的に標準化し、鴻池運輸という高度な3PLパートナーのプラットフォームへと統合することで、持続可能かつ強固な「共有インフラ型物流」の完成を目指していると言えます。
参考記事: 鴻池運輸とダイキン工業の年間250台削減共同往復輸送、共有インフラ移行が加速
2. 個別最適の終焉と「エリア単位の全体最適（フィジカルインターネットの土台）」
食品物流や消費財物流においては、近年、花王や三菱食品など大手9社が参画する共同配送コンソーシアム「CODE（Cargo Owners’ Data-driven Ecosystem）」の稼働など、業界やカテゴリーの垣根を越えた「支線配送（中・近距離輸送）の共同化」が急速に進んでいます。
CODEが食品、日用品、医薬品、書籍といった異なる管理基準を持つ商材を同一トラックに混載し、配送効率を20%向上させているように、今回の海老名新拠点における「酒類と食品の同送」もまた、「商品軸」から「エリア軸」へのシフトを体現しています。
物流が「自社で囲い込んで競う付加価値」から「社会インフラとして共同利用する協調領域」へと移行する中、特定エリアのラストワンマイルを面（エリア）で捉え、その中での積載効率を最大化するアプローチこそが、未来の物流標準モデルである「フィジカルインターネット」の実現に直結します。
参考記事: 共同配送コンソーシアムCODEで効率20％増を実現し物流維持に直結
3. 「改正物流効率化法」と「物流2026年問題」が迫る荷主・物流業者の共同コミット
2026年に本格施行される「改正物流効率化法（物確法）」により、特定事業者（大規模荷主や物流事業者）に対して、荷待ち時間の削減、積載効率の向上、多重下請け構造の是正といった「物流効率化の義務化」が法的に課されることになります。
サントリーロジスティクスが率先して外部倉庫の無駄な在庫保管を統合し、横持ち輸送を削減することは、法的なガイドラインをクリアする上でも極めて重要です。また、2027年1月の稼働に向けて、今から3年以上前の段階でこのような大型プロジェクトを公表し、段階的なネットワーク再編に着手している点は注目に値します。
これからの時代、物流クライシスへの対応は「その場のトラックの手配」といった近視眼的な対策では乗り切れません。荷主と物流事業者が中長期的なパートナーシップ（運命共同体）を結び、年単位の時間をかけてインフラと拠点を再配置していく「覚悟を持った共同投資」こそが、2026年問題の荒波を生き抜くための唯一の生存条件となります。
参考記事: 物流2026年問題とは？2024年問題との違いや法改正、実務で必要な対策を徹底解説
4. 鴻池運輸のDXインフラが支える高度なオペレーション移行
複数の商品カテゴリー（酒類・清涼飲料）を1つの巨大拠点に統合し、エリア別に仕分けて最適配車を行うためには、高度なWMS（倉庫管理システム）やTMS（輸配送管理システム）のデータ連携が不可欠です。
鴻池運輸は近年、全社AI基盤としてエンタープライズ生成AI「Glean（グリーン）」を導入するなど、社内に点在するマニュアルや顧客ローカルルール、過去のトラブル対応履歴といった「非構造化データ」を全社で横断検索・形式知化するDX投資を積極的に進めています。
このようなデジタル基盤の強化は、新しい拠点における「エリア別出荷」という新オペレーションを現場に定着させ、属人化を打破してスムーズな稼働を実現するための「見えない競争力」として大きく貢献することになります。高度なDXインフラを持つ物流事業者だからこそ、荷主の野心的な再編戦略（サントリーロジスティクスのネットワーク再編）を、現場レベルで正確に具現化できるのです。
まとめ：持続可能なロジスティクスを築くための3つのアクション
鴻池運輸とサントリーロジスティクスが海老名で挑む約33,000㎡の新拠点は、これからの日本のサプライチェーンが目指すべき「構造的効率化」の縮図と言えます。この先進的な事例を自社の経営や現場に活かすため、明日から物流関係者が意識すべきアクションプランは以下の3点です。
- 出荷の評価軸を「商品カテゴリー」から「配送先・エリア」へシフトする
自社の配送動線を可視化し、商品ごとに個別最適化されている出荷体制を、エリア別や納品先別で「協調・混載」できる状態へとデータ連携も含めて見直してください。 - 無駄な「横持ち輸送」を徹底的に排除・集約する
複数に分散した一時保管倉庫によるピストン輸送のコストやCO2排出量を数値化し、ハブ拠点への一極集約によるトータルコスト削減と、ドライバーの待機時間削減を実行してください。 - 物流事業者と「数年先のビジョン」を共有する強固なパートナーシップを結ぶ
単なる「運賃の叩き合い」の取引から脱却し、2026年・2030年問題を見据えた「拠点再編」や「共同配送」を数年計画で一緒に作り上げることができる3PLパートナーとの対話を、今すぐスタートさせてください。
「何を届けるか」という商流の競争力と、「どう届けるか」という物流の共創力。この2つの歯車をシームレスに噛み合わせ、次世代の持続可能なサプライチェーンをいち早く構築した企業こそが、これからの過酷な市場競争を勝ち抜く強靭なレジリエンスを手に入れることができるのです。
出典: PR TIMES
